Ответы на вопросы от Юриста

Стадии интенсивного роста фирмы пример

После того, как на предыдущей стадии сформулирована новая идея, найден товар, получены средства, налажено производство, товар поступил на рынок, предприятие переходит к следующей стадии - стадии интенсивного роста.

Основные задачи относительно управления персоналом на данном этапе:

1. Переструктурирование предприятия (для удовлетворения возрастающего спроса): должны появиться новые отделы, подразделения, установленные связи между ними.

Много предприятий начинают привлекать к работе с клиентами не только собственные структуры, но и другие предприятия, например, по соглашениям. В связи с быстрым ростом обостряется проблема управляемости предприятием, включение новых подразделений, установление новых и оптимизация старых связей. Для определенных областей бизнеса является важным долгосрочное взаимодействие с клиентом, поэтому становится актуальным создание поддерживаемых структур, например, сервиса или дополнительных услуг. Для поддержки высокого спроса важными становятся вопросы рекламы, создания имиджа предприятия, установления контактов с общественностью, внешней средой в целом.

2. Привлечение нового персонала.

Так, нужно найти новых работников, их оценить и отобрать наиболее пригодных, обеспечить адаптацию персонала и т.п.

3. Изменение принципов управления.

4. Содержание и укрепление корпоративной культуры, преодоление тенденции ее размывания новыми работниками.

Одной из важных проблем на стадии интенсивного роста предприятия является содержание и укрепление корпоративной культуры, преодоление тенденции ее размывания новыми работниками. Чтобы этого не состоялось, необходимо придерживаться следующих требований:

• принимать на работу новых работников, способных воспринять корпоративную культуру предприятия,

• формализовать правила, символы и нормы поведения,

• наказывать и увольнять работников, которые уклоняются от норм корпоративной культуры.

Для поддержки корпоративной культуры могут использоваться:

• поведение высшего руководства и линейных менеджеров, которое дает пример работникам и демонстрирует конкретные элементы корпоративной культуры,

• разработка и открытое использование системы оценки и стимулирование (наказание) поведения, которое отклоняется от норм корпоративной культуры,

• оперативная реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях, оценка продемонстрированного поведения в сроках корпоративной культуры,

• моделирование типичных производственных ролей и обучение новых работникам традиционному для предприятия поведению,

• разработка системы критериев распределения и форм фиксации внутриорганизационных статусов, внутренней дифференциации,

• разработка критериев внутриорганизационного продвижения,

• внедрение корпоративных символов и обрядов.

3. Стадия стабилизации предприятия.

Стадии стабилизации достигают не все предприятия, которые успешно вышли на рынок. Так, если даже у предприятия много клиентов, оно может погибнуть в случае, когда не сможет вырастания согласно потребностям рынка. Таким образом, на стадии стабилизации у предприятия тоже возникают определенные проблемы, которые нуждаются в решении.

Основные задачи относительно управления персоналом на данном этапе:

1. Снижение расходов на персонал.

Предприятие, которое возросло, должно закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях экономии ресурсов. Все это особым чином влияет и на деятельность кадровой службы.

2. Оценка эффективности деятельности персонала, выявление резервов роста производительности и качества труда.

Так, предприятие должно проводить регулярные процедуры по оценки - аттестацию персонала, рабочих мест. На основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирование.

3. Разработка системы планирования карьеры, формирования кадрового резерва, организации обучения и продвижения персонала.

На данной стадии персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планирования своей жизни. На стадии формирования и интенсивного роста такие кадровые инструменты кажутся малообоснованными и слишком далекими.

4. Выбор между ориентацией на функционирование (поддержка трудоспособности предприятия в нынешней технологии и объеме) и развитием (подготовкой предприятия к следующему изменению, предотвращению кризиса). Таким образом, и управление предприятием, и управление персоналом должны решить, что для предприятия сейчас целесообразно: максимально сосредоточиться на "эксплуатации" достигнутого или начать изменения, готовить новый продукт, новый рынок, самое предприятие к будущему, и этим предотвратить стадию кризиса.

О готовности к изменениям свидетельствуют следующие организационные особенности предприятия:

• гибкость организационной структуры - наличие мелких, легко управляемых структур (например, проектных групп), минимизация бюрократических правил и процедур, адекватность структуры управления задачам функционирования - ликвидация лишних звеньев управления,

• принципы инновационности, что заложены в корпоративной культуре, - ориентация на постоянное усовершенствование и долгосрочность процесса изменений, понимание естественности и непрерывности процесса развития, ориентация руководства и персонала на поиск нового, внимательное отношение предприятия к идеям своих членов, наличие конкретных индикаторов оценки процесса изменения предприятия, сравнение с результатами конкурентов,

• принципы инновационности, что заложены в положениях кадровой политики, - непрерывное обучение персонала, творческий подход к делу, гибкая система оплаты труда, которая повышает заинтересованность в результатах, требования к высокому результату производственной деятельности (количество, качество, творчество, готовность к новому, разнообразие способов деятельности), оценка взноса линейных руководителей в подготовку подчиненных, система призов и премий за овладение новыми привычками и выявление проблем, оценка опыта и широкого кругозора. Вдобавок, о способности к изменениям свидетельствуют следующие особенности персонала:

• аналитичность сознания - способность рассматривать ситуацию в целом и в отдельных аспектах выделять взаимосвязи, детерминанты и свойства некоторых объектов,

• диалогичность сознания - способность видеть несколько вариантов развития событий, способов решения проблем, допускать наличие возможности нескольких вариантов решений.

Можно выделить четыре основных уровня изменений в управлении персоналом предприятия:

1. Изменение в знаниях: требует минимального времени и минимальных расходов.

2. Изменение в индивидуальных установках (отношение каждого к тому, что и как нужно делать): требует более продолжительного времени и значительных расходов, поэтому необходимо создать условия для того, чтобы человек принял необходимость изменения.

3. Изменение в индивидуальном поведении: должно быть обеспеченно еще большим временами и ресурсами.

Самое главное на этом этапе - человек должен получить положительный опыт нового поведения.

4. Изменение в групповом поведении: требует максимального времени и больших ресурсов.

Менеджеру по персоналу необходимо организационно обеспечить изменения, подготовить процесс постепенного внедрения новых способов работы. Для этого он должен:

• выделить лидеров коллектива, групп - людей, авторитетных для коллектива (для включения их в инновационный процесс или в целевые проектные группы, или в экспертную группу),

• сформировать целевые, проектные группы для разработки стратегии и плана изменений и включить в них представителей разных отделений и сфер бизнеса предприятия,

• сформировать экспертную группу, которая включает в себя лидеров групп и людей, которые занимают высокий статус в предприятии, а также формальных и неформальных лидеров,

• организовывать регулярные встречи проектной и экспертной групп по обсуждению проекта и его развития,

• представить проект работникам предприятия.

Особое внимание нужно уделить психологическому обеспечению внедрения изменений. Для этого кадровая служба должна:

• привлекать внимание персонала предприятия к необходимости изменений,

• организовать процесс получения конкретных предложений от работников предприятия и поддержку активных работников, которые подают такие предложения,

• создавать неофициальную информационную сеть распространения информации об изменениях, которые проводятся,

• учитывать при подготовке информации, способов презентации материалов особенности персонала и личностные характеристики аудитории,

• стараться учитывать продуктивные возражения, которые возникают в персонале, адаптировать программу изменений с учетом факторов внешней и внутренней среды.

Для построения оптимального процесса изменений важно учитывать индивидуальные способы принятия изменений (типичные для каждого механизма). Выделяют следующие индивидуальные механизмы принятия изменений:

1. Идентификация: люди принимают предложенные изменения, руководствуясь внешними мотивами.

Для кадровой службы важно в данном случае разработать систему стимулирования (оплаты) за проведенные изменения.

2. Усвоение: люди переводят общие цели и принципы изменений в специфические личные цели.

Для кадровой службы появляется возможность разработать систему мотивации, ориентируясь на тот тип внутренних мотивов, которые являются специфическими для каждого - потребность в общении, ориентация на получение статуса, самореализация.

3. Апробация: человек проверяет изменения на собственном опыте, чтобы сформулировать свое собственное отношение к нему и определить способ принятия.

Для кадровой службы в данном случае необходимо организовать поддержку (со стороны значимой для работника социальной группы и человека) и подкрепление эффективного поведения (разработать системы оценки и мотивации).

4. Стадия спада (ситуация кризиса).

Если предприятие не смогло подготовиться к необходимым изменениям - не был найден новый товар и подготовлен к выходу на рынок, старый товар согласно жизненному циклу или из-за конкуренции выработал свой ресурс, предприятие переходит к стадии спада. Достигнутые показатели невозможно удержать, уменьшается количество клиентов, предприятие вынуждено сокращать объемы производства, персонал, минимизировать организационную структуру. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, которая приводит к банкротству предприятия.

В данной ситуации управленческий персонал должен провести анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития предприятия. При этом существуют следующие варианты:

• продажа предприятия - полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности,

• введение внешнего управления - приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, работники предприятия, арбитражный суд),

• поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств - перестройка производства без изменения руководителя.

Во втором и третьем случаях остается задача нормализации деятельности. Для этого необходимо:

• провести анализ финансового состояния предприятия,

• найти пути реорганизации предприятия,

• разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии,

• найти новых партнеров и инвесторов.

Для преодоления кризиса особенно важная работа с персоналом.

Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать:

• диагностику кадрового потенциала предприятия,

• разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации,

• сокращение персонала предприятия,

• повышение производительности труда,

• решение конфликтов, которые особенно обостряются в этот период.

Резюме

Кадровая политика предприятия - это система принципов, идей, требований, которые определяют основные направления работы с персоналом, ее формы и методы.

Кадровая политика определяет генеральное направление и основы работы с кадрами, общее и специфическое требования к ним и разрабатывается владельцами предприятия, высшим руководством, кадровой службой.

Основной целью кадровой политики является своевременное обеспечение оптимального баланса процессов комплектования, сохранение персонала, его развитие согласно потребностям предприятия, требований действующего законодательства и состояния рынка труда.

Целями кадровой политики предприятия являются: своевременное обеспечение предприятия персоналом необходимого качества в необходимой численности,

обеспечение условий реализации прав и обязанностей работников, которые предусмотрены трудовым законодательством, рациональное использование кадрового потенциала, формирование и поддержка эффективной работы трудовых коллективов.

Кадровая политика предприятия должна основываться на следующих принципах: справедливость, последовательность, соблюдение трудового законодательства, равенство, отсутствие дискриминации.

К внешним факторам, которые определяют кадровую политику предприятия, принадлежат: национальное трудовое законодательство, взаимоотношения с профсоюзом, состояние экономической конъюнктуры, перспективы развития рынка труда.

Внутренними факторами, которые определяют кадровую политику предприятия, являются: цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности, стиль управления, условия работы, качественные характеристики трудового коллектива.

К главным направлениям кадровой политики предприятия принадлежат: определение основных требований к персоналу, исходя из внутренней и внешней ситуации, перспектив развития предприятия, формирование новых кадровых структур и разработка процедур, механизмов управления персоналом, формулирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников, выбор путей привлечения, использование, сохранение и высвобождение кадров, развитие социальных отношений, определение путей развития кадров, обучение, переобучение, повышение их квалификации, улучшение морально-психологического климата в коллективе, привлечение рядовых работников к участию в управлении предприятием и т.п.

Механизм реализации кадровой политики предприятия представляет собой систему планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и других мероприятий, направленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей предприятия в персонале.

В зависимости от уровня осознанности правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и ровня влиянию управленческого аппарата на кадровую ситуацию в предприятии выделяют такие типы кадровой политики: пассивная кадровая политика (руководство предприятия не имеет программы действий по отношению к персоналу, а кадровая работа состоит в ликвидации отрицательных последствий), реактивная кадровая политика (руководство предприятия осуществляет контроль за отрицательными аспектами работы с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса, а также применяет мероприятия по локализации кризиса), превентивная кадровая политика (в программах развития предприятия содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированные задачи относительно развития персонала), активная кадровая политика (руководство предприятия имеет не только прогноз, но и средства влияния на ситуацию, кадровая служба способна разработать анты кризу кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать выполнение программ согласно параметрам внешней и внутренней среды).

В зависимости от степени открытости относительно внешней среды при формировании кадрового состава выделяют такие типы кадровой политики: открытая кадровая политика (предприятие готово принять на работу любого специалиста, если он имеет соответствующую квалификацию, без учета опыта работы в этом или родственном ему предприятии), закрытая кадровая политика (предприятие ориентируется на включение нового персонала только низшего должностного уровня, а замещения происходит из числа работников предприятия).

Выделяют следующие этапы проектирования кадровой политики предприятия: нормирование, программирование, мониторинг персонала.

Кадровая стратегия(стратегия управления персоналом) – это специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Содержание деятельности по управлению персоналом значительно детерминировано задачами, которые решаются предприятием на разных стадиях его развития.

Основные задачи относительно управления персоналом на стадии формирования предприятия: подготовка организационного проекта, формирование кадрового состава, разработка системы и принципов кадровой работы.

Основные задачи относительно управления персоналом на стадии интенсивного роста предприятия: переструктурирование предприятия, привлечение нового персонала, изменение принципов управления, содержание и укрепление корпоративной культуры, преодоление тенденции ее размывание новыми работниками.

Основные задачи относительно управления персоналом на стадии стабилизации предприятия: снижение расходов на персонал, оценка эффективности деятельности персонала, выявление резервов роста производительности и качества труда, разработка системы планирования карьеры, формирование кадрового резерва, организации обучения и продвижения персонала, выбор между ориентацией на функционирование (поддержка трудоспособности предприятия в нынешней технологии и объеме) и развитием (подготовкой предприятия к следующему изменению, предотвращению кризиса).

Деятельность кадровой службы на стадии спада должна включать: диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала предприятия, повышение производительности труда, решение конфликтов, которые особенно обостряются в этот период.

ТЕМА 4 КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

ПЛАН

4.1. Кадровое планирование в предприятии: значение, цели, задачи, принципы, этапы

4.2. Виды планирования работы с персоналом предприятия.

4.3. Определение потребности предприятия в персонале.

КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ПРЕДПРИЯТИИ: ЗНАЧЕНИЕ, ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ, ПРИНЦИПЫ, ЭТАПЫ

Современное комплектование предприятия кадрами и реализация долгосрочной, ориентированной на будущее, кадровой политики являются невозможными без четкого кадрового планирования.

Кадровое планирование – это система комплексных решений и мероприятий по реализации целей предприятия и каждого работника, которая разрешает:

• обеспечить предприятие персоналом согласно количеству и требованиям рабочих мест,

• подобрать таких людей, которые могли бы решать поставленные задачи как в текущем, так и в будущем периодах,

• обеспечить высокий уровень квалификации работников,

• обеспечить активное участие работников в управлении предприятием.

Кадровое планирование направлено как на решение проблем предприятия, так и на удовлетворение интересов и потребостей работающих. Для предприятия важно иметь в нужное время и на нужном месте, в определенном количестве и соответствующей квалификации персонал, а работникам - нормальные условия труда, стабильность занятости и справедливость оплаты.

Вдобавок, следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективное, когда оно интегрировано в общий процесс планирования предприятия.

Специфика кадрового планирования, как и формирование соответствующих стратегий, состоит в наличии двух подходов: самостоятельного для предприятий, продуктом деятельности которых является персонал, и подчиненного производственным, инвестиционным, финансовым, коммерческим и другим планам -для других.

С помощью кадрового планирования можно определить:

• сколько работников, которой квалификации, когда и где будут необходимы,

• какие требования предъявляются к тем или других категорий работников (профессионально - квалификационные модели должностей),

• каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал,

• как использовать персонал согласно его потенциалу,

• как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию людей,

• как обеспечить справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы,

• которыми будут расходы на запланированные мероприятия.

На рис. 4.1 показанное место кадрового планирования в системе управления персоналом предприятия.

Кадровое планирование должно обеспечивать:

• максимальное раскрытие способностей работников,

• учет экономических и социальных последствий принятых в предприятии решений.

Поскольку сегодня персонал является решающим фактором деятельности любого предприятия, об эффективности его планирования свидетельствует степень достижения организационных целей.

Глава 6. управление персоналом развивающейся организации

Основные задачи относительно управления персоналом на данном этапе: 1.

Много предприятий начинают привлекать к работе с клиентами не только собственные структуры, но и другие предприятия, например, по соглашениям.

В связи с быстрым ростом обостряется проблема управляемости предприятием, включение новых подразделений, установление новых и оптимизация старых связей.

Стратегии обеспечения роста фирмы

Изменение в индивидуальном поведении: должно быть обеспеченно еще большим временами и ресурсами.

Самое главное на этом этапе — человек должен получить положительный опыт нового поведения.
4.

Изменение в групповом поведении: требует максимального времени и больших ресурсов.

Менеджеру по персоналу необходимо организационно обеспечить изменения, подготовить процесс постепенного внедрения новых способов работы.

Жизненный цикл организации на примере компании ОАО «РУСАЛ»

Зная, на каком из этапов находится фирма, руководитель может более точно и уверенно оценить правильность принятого стиля руководства. Кроме того это помогает предусмотреть негативные явления, ожидающие компанию на следующей стадии и заблаговременно предупредить их появление, либо (при неизбежности их возникновения) подготовиться к ним и предотвратить возможные последствия. В приведенной ниже таблице (Таблица 1.)

Стратегия роста фирмы

попытаться привлечь к себе подписчиков конкурирующих изданий, предложив им более низкие подписные цены или усиленно продвигая свой журнал как лучший среди изданий по в) попытаться завербовать новых потенциальных подписчиков, т. е. не читающих в настоящее время журналы по проблемам здоровья, но имеющих тот же демографический профиль, что и существующие подписчики.

Задачи управления на стадии интенсивного роста организации

Если организация смогла выйти на стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста. Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой – удержать продуктивность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное , включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей.

Смотрите видео: Разведопрос: Клим Жуков о философском определении фашизма (none 2019).